La premiÚre étape de la stratégie marketing consiste à segmenter le marché.

Les étapes de la stratégie marketing

La segmentation

Les marchĂ©s se composent d’acheteurs qui diffĂšrent sur un ou plusieurs points. Ils diffĂšrent dans leurs dĂ©sirs, ressources, lieux d’habitation, attitudes et les habitudes d’achat. Parce que les acheteurs ont des besoins et dĂ©sirs uniques, chacun est potentiellement un marchĂ© distinct. IdĂ©alement, un vendeur peut concevoir un plan marketing pour chaque acheteur. Par exemple, un traiteur peut personnaliser le menu, le divertissement et le dĂ©cor pour rĂ©pondre aux besoins d’un client spĂ©cifique.

Cependant, la plupart des entreprises sont incapables de rĂ©pondre Ă  tous les segments pour des raisons de coĂ»t. Les entreprises recherchent par consĂ©quent les grandes catĂ©gories d’acheteurs qui diffĂšrent dans leurs besoins en termes de produits ou en termes de rĂ©ponses d’achat. Par exemple, des adultes mariĂ©s qui sont en vacances avec de jeunes enfants ont des besoins diffĂ©rents de ceux de jeunes adultes cĂ©libataires. Le Club Med a su profiter de l’existence de ces segments en dĂ©veloppant des complexes hĂŽteliers pour les familles et pour les couples sans enfants.

Il n’existe pas qu’une une seule façon de segmenter un marchĂ©. Un marketeur doit essayer diffĂ©rentes variables de segmentation. Le tableau ci-dessous dĂ©crit les principales variables qui pourraient ĂȘtre utilisĂ©es pour la segmentation des marchĂ©s.

Principaux critÚres de segmentation pour les marchés de consommation

La segmentation GĂ©ographique

La segmentation gĂ©ographique est utilisĂ©e pour diviser le marchĂ© en diffĂ©rentes unitĂ©s territoriales, telles que des pays, des rĂ©gions, des dĂ©partements, des villes ou des quartiers. Une entreprise dĂ©cide de s’implanter dans une ou plusieurs zones gĂ©ographiques, en portant son attention sur les diffĂ©rences gĂ©ographiques dans les prĂ©fĂ©rences des clients.

Certaines entreprises cherchent Ă©galement Ă  investir des territoires encore inexploitĂ©s. Beaucoup de grosses enseignes prĂ©fĂšrent ainsi s’éloigner des grandes villes, trop concurrentielles, au profit des centres pĂ©riurbains. D’autres dĂ©veloppent Ă  l’inverse de nouveaux concepts commerciaux qui leur permettent d’accĂ©der aux zones Ă  forte densitĂ© de population.

La Segmentation sociodémographique

La segmentation sociodĂ©mographique consiste Ă  diviser le marchĂ© en groupes en fonction de variables sociodĂ©mographiques comme l’Ăąge, le sexe, la taille du foyer, le revenu, le niveau d’éducation, le cycle de vie familial, l’appartenance religieuse, la nationalitĂ©, la catĂ©gorie socioprofessionnelle (CSP) ou la classe sociale. Les variables sociodĂ©mographiques sont les critĂšres les plus frĂ©quemment utilisĂ©s pour segmenter un marchĂ©. D’une part, les dĂ©sirs des consommateurs et les niveaux d’utilisation des produits sont souvent Ă©troitement associĂ©s Ă  ces caractĂ©ristiques. Ensuite, les variables dĂ©mographiques sont relativement faciles Ă  mesurer. MĂȘme si l’on dĂ©crit sa cible en fonction d’autres critĂšres, comme la personnalitĂ© ou les avantages recherchĂ©s dans le produit, on la dĂ©crit ensuite en termes sociodĂ©mographiques pour Ă©valuer le nombre de clients concernĂ©s et dĂ©terminer le type de mĂ©dias et canaux de distribution qui permettent de toucher ces personnes.

Si l’ñge peut ĂȘtre important, cette variable doit souvent ĂȘtre combinĂ©e Ă  d’autres pour se garder de toute vision stĂ©rĂ©otypĂ©e. En effet, si certaines personnes de 70 ans se dĂ©placent en fauteuil roulant, d’autres jouent encore au tennis.

L’ñge ne permet donc pas vraiment de dĂ©terminer Ă  coup sĂ»r dans quelle phase de son existence se situe un individu donnĂ©, pas plus que son Ă©tat de santĂ©, sa situation professionnelle et familiale, ses besoins ou son pouvoir d’achat. Utiliser les Ă©tapes successives du cycle de vie pour segmenter peut ĂȘtre plus efficace car cette stratĂ©gie intĂšgre les diffĂ©rences en termes de ressources et de besoins du mĂ©nage, et donc ses attentes et comportements divers qui en dĂ©coulent. Les diffĂ©rents stades du cycle de vie familial habituellement identifiĂ©s sont l’installation du jeune adulte, le mariage/l’installation en couple, la naissance des enfants, le dĂ©part des enfants, le dĂ©cĂšs du conjoint.

On constate par ailleurs facilement qu’une mĂȘme tranche d’ñge aura des attentes et comportements diffĂ©rents selon les gĂ©nĂ©rations. On peut donc Ă©galement utiliser des segmentations de cet ordre, en distinguant les gĂ©nĂ©rations : baby-boom, X, Y, et maintenant Z.

La segmentation psychographique

La segmentation psychographique divise les acheteurs en diffĂ©rents segments en s’appuyant sur des critĂšres qui se rapportent au style de vie des personnes, Ă  leurs valeurs et Ă  leur personnalitĂ©. Au sein d’un mĂȘme groupe dĂ©mographique donnĂ©e, des profils psychographiques trĂšs diffĂ©rents peuvent se mĂ©langer.

La segmentation Comportementale

La segmentation comportementale, consiste Ă  dĂ©couper le marchĂ© des consommateurs en plusieurs groupes homogĂšnes en fonction de leurs connaissances, attitudes, et utilisation ou rĂ©ponse Ă  l’égard d’un produit. De nombreux professionnels du marketing estiment que les variables comportementales sont le meilleur point de dĂ©part pour la gĂ©nĂ©ration de segments de marchĂ©.

La segmentation multicritĂšres

En matiĂšre de segmentation, les responsables marketing se contentent rarement d’une ou deux variables. Ils appliquent au contraire de plus en plus une segmentation multicritĂšres, qui permet de constituer des groupes cibles plus Ă©troits et mieux dĂ©finis.

Les exigences pour une segmentation efficace

Bien qu’il existe de nombreuses façons de segmenter un marchĂ©, toutes ne partagent pas la mĂȘme efficacitĂ©. Pour ĂȘtre utiles, des segments de marchĂ© doivent ĂȘtre :

  • Mesurables : Il faut pouvoir Ă©valuer la taille du segment et le mesurer le pouvoir d’achat des individus qui composent le segment. Certaines variables de segmentation sont difficiles Ă  mesurer, telles que la taille du segment des adolescents qui boivent de la biĂšre principalement pour se rebeller contre leurs parents.
  • Accessibles : Les segments doivent pouvoir ĂȘtre Ă©valuĂ©s et atteints. L’un des auteurs a rĂ©vĂ©lĂ© que 20% des clients d’un restaurant de facultĂ© Ă©taient des clients fidĂšles. Toutefois, les clients fidĂšles n’avaient aucune caractĂ©ristique commune. Ils incluent des enseignants, des membres du personnel et des Ă©tudiants. Il n’y a aucune diffĂ©rence d’utilisation entre les Ă©tudiants Ă  temps plein ou Ă  temps partiel, ou d’une annĂ©e entiĂšre. Bien que le segment de marchĂ© ait Ă©tĂ© identifiĂ©, il n’y avait aucun moyen d’accĂ©der au segment des grands utilisateurs.
  • Substantiels : Les segments doivent ĂȘtre suffisamment vastes ou rentables pour servir de marchĂ©s. Un segment doit ĂȘtre le plus grand groupe possible, homogĂšne et Ă©conomiquement rĂ©alisable, pour la mise en place d’un programme marketing adaptĂ©.
  • DiffĂ©renciables : Les segments doivent ĂȘtre distincts les uns des autres et rĂ©agir d’une maniĂšre diffĂ©rents aux Ă©lĂ©ments du marketing mix.
  • Exploitables : L’entreprise doit pouvoir Ă©laborer des programmes efficaces pour sĂ©duire et satisfaire les segments considĂ©rĂ©s. Une petite compagnie aĂ©rienne a, par exemple, identifiĂ© sept segments du marchĂ©, mais son personnel et son budget Ă©taient trop petits pour dĂ©velopper des programmes de marketing pour chaque segment.

Le ciblage

La segmentation marketing permet de mettre en Ă©vidence les opportunitĂ©s d’une entreprise sur un segment de marchĂ©. L’entreprise doit Ă©valuer les diffĂ©rents segments et dĂ©cider combien et lesquels cibler. Nous examinons maintenant comment les sociĂ©tĂ©s Ă©valuent et sĂ©lectionnent leurs marchĂ©s cibles.

L’évaluation des segments de marchĂ©

Lors de l’Ă©valuation des diffĂ©rents segments de marchĂ©, l’entreprise doit examiner trois facteurs :

  • La taille du segment et sa croissance,
  • L’attractivitĂ© du segment considĂ©rĂ© et
  • Les objectifs et ressources de l’entreprise.

Taille et croissance d’un segment

Une sociĂ©tĂ© doit d’abord recueillir et analyser des donnĂ©es sur les taux de croissance des ventes actuel et la rentabilitĂ© attendue pour divers segments. Elle sera intĂ©ressĂ©e par les segments qui ont la bonne taille et en sont en croissance, mais “la bonne taille et la croissance” sont des critĂšres relatifs. Certaines entreprises veulent cibler des segments avec de grandes ventes actuelles, un taux de croissance Ă©levĂ©, et une marge bĂ©nĂ©ficiaire Ă©levĂ©e. Toutefois, les segments les plus grands et dont la croissance est la plus rapide, ne sont pas toujours les plus attrayants pour chaque entreprise. Les petites entreprises trouvent souvent qu’elles n’ont pas les compĂ©tences et les ressources nĂ©cessaires pour satisfaire les segments importants ou que ces segments sont trop concurrentiels. Ces sociĂ©tĂ©s peuvent sĂ©lectionner des segments qui sont plus petits, mais potentiellement plus rentables.

L’attractivitĂ© d’un segment

Un segment peut prĂ©senter la taille et la croissance souhaitables et ne toujours pas offrir de profits attrayants. L’entreprise doit examiner plusieurs grands facteurs structurels qui affectent l’attrait du segment sur le long-terme. Par exemple, un segment est moins intĂ©ressant s’il contient dĂ©jĂ  de nombreux concurrents forts et agressifs.

L’existence de nombreux produits substituts rĂ©els ou potentiels peut limiter les prix et les bĂ©nĂ©fices. Par exemple, les supermarchĂ©s ont investi le marchĂ© des repas Ă  emporter, ce qui a eu un impact sur le marchĂ© des restaurants fast-food. La puissance relative des acheteurs affecte Ă©galement l’attractivitĂ© du segment. Si, su un segment, les acheteurs possĂšdent un puissant pouvoir de nĂ©gociation par rapport aux vendeurs, ils vont forcer les prix Ă  descendre, demander toujours plus de services, de qualitĂ© et monter les concurrents les uns contre les autres.

Enfin, un segment peut ne pas ĂȘtre intĂ©ressant si il comporte de puissants fournisseurs qui contrĂŽlent les prix ou rĂ©duisent la qualitĂ© des marchandises commandĂ©es et des services. Les fournisseurs ont tendance Ă  ĂȘtre puissants quand ils sont importants et concentrĂ©s, lorsqu’il existe peu de produits de substitution, ou lorsque le produit fourni apporte une contribution importante. Dans certaines zones, les restaurants spĂ©cialisĂ©s dans les fruits de mer frais sont limitĂ©s Ă  un petit nombre de fournisseurs.

Les objectifs et ressources de l’entreprise

Toutes les entreprises doivent examiner leurs propres objectifs et ressources par rapport aux segments disponibles. Certains segments attrayants peuvent ĂȘtre rapidement Ă©cartĂ©s parce qu’ils ne correspondent pas aux objectifs Ă  long-terme de l’entreprise. Bien que ces segments puissent ĂȘtre tentant en eux-mĂȘmes, ils pourraient dĂ©tourner l’attention et les Ă©nergies de l’entreprise de son principal objectif. Ou elle peut faire un mauvais choix du point de vu de l’environnement, de la politique, ou de la responsabilitĂ© sociale.

Si un segment correspond aux objectifs de l’entreprise, elle doit alors dĂ©cider si elle possĂšde les compĂ©tences et les ressources nĂ©cessaires pour rĂ©ussir sur ce segment. Si l’entreprise ne dispose pas des atouts nĂ©cessaires pour rivaliser avec succĂšs sur un segment et ne peut pas facilement les acquĂ©rir, elle ne devrait pas entrer sur ce segment. Une entreprise devrait entrer uniquement sur des segments oĂč elle peut conquĂ©rir des avantages durables sur ses concurrents.

Le choix des segments de marché

AprĂšs avoir Ă©valuĂ© les diffĂ©rents segments de marchĂ©, l’entreprise doit sĂ©lectionner ceux auxquels elle souhaite proposer une offre commerciale c’est-Ă -dire qu’elle doit choisir son ou ses marchĂ©(s) cible(e)s.

Un marchĂ© cible se compose d’un ensemble d’acheteurs qui partagent des caractĂ©ristiques ou des besoins que l’entreprise dĂ©cide de rĂ©pondre. La figure suivante montre qu’une entreprise peut adopter l’une des trois stratĂ©gies de couverture d’un marchĂ© :

  • Le marketing indiffĂ©renciĂ©,
  • Le marketing diffĂ©renciĂ© et
  • Le marketing concentrĂ©
  • Le Micromarketing

Le marketing indifférencié

En utilisant une stratĂ©gie marketing indiffĂ©renciĂ©e, une entreprise ignore les diffĂ©rences qui distinguent les diffĂ©rents segments du marchĂ© et cible l’ensemble du marchĂ© Ă  l’aide d’une offre unique. Elle se concentre sur les besoins communs des consommateurs, et non sur ce qui les diffĂ©rencie. Elle conçoit un plan de marketing qui va atteindre le plus grand nombre d’acheteurs. La distribution et la publicitĂ© de masse servent d’outils de base pour crĂ©er une image de qualitĂ© supĂ©rieure dans l’esprit des consommateurs.

Le marketing indiffĂ©renciĂ© offre des Ă©conomies de coĂ»t. La ligne de produit Ă©troite permet de maintenir Ă  un faible niveau de coĂ»t la production, les stocks et le transport. Un programme de communication indiffĂ©renciĂ© permet d’obtenir de faibles coĂ»ts de publicitĂ©. Ne pas segmenter permet d’avoir de faibles coĂ»ts en termes d’études marketing et de dĂ©veloppement de produits.

La plupart des marketeurs contemporains ont de sĂ©rieux doutes quant Ă  cette stratĂ©gie dans l’environnement concurrentiel d’aujourd’hui. Il est difficile de dĂ©velopper un produit et une marque qui satisferont tous ou mĂȘme la plupart des consommateurs. Lorsque plusieurs concurrents visent le segment le plus important, le rĂ©sultat inĂ©vitable est une forte concurrence. Les petites entreprises sont gĂ©nĂ©ralement dans l’impossibilitĂ© de concurrencer directement des gĂ©ants et sont forcĂ©es d’adopter des stratĂ©gies de marchĂ© de niche. Les segments plus grands peuvent devenir moins rentables en raison des coĂ»ts marketing importants, y compris la possibilitĂ© de rĂ©duction des prix et de guerres des prix.

Le marketing différencié

En utilisant une stratĂ©gie marketing diffĂ©renciĂ©e, une entreprise cible plusieurs segments de marchĂ© et conçoit des offres distinctes pour chacun d’entre eux. Cette diffĂ©renciation des offres selon les segments peut se faire en adaptant le produit, le prix, le circuit de distribution, la communication, la marque, ou plusieurs de ces Ă©lĂ©ments Ă  la fois.

Le marketing diffĂ©renciĂ© gĂ©nĂšre gĂ©nĂ©ralement plus de ventes totales que le marketing indiffĂ©renciĂ©. En dĂ©clinant les offres et les actions marketing en fonction des segments ciblĂ©s, les entreprises espĂšrent accroĂźtre leurs ventes et renforcer leur position au sein de chacun. Par rapport Ă  un marketing indiffĂ©renciĂ© appliquĂ© Ă  l’ensemble du marchĂ©, l’acquisition d’une position plus solide sur plusieurs segments permet au final d’enregistrer de meilleures ventes.

Mais le marketing diffĂ©renciĂ© augmente aussi les coĂ»ts. En effet, il revient gĂ©nĂ©ralement plus cher de concevoir et de produire L’élaboration d’un plan marketing distinct pour chaque segment rĂ©clame Ă©galement davantage de travail, que ce soit en termes de recherche, de prĂ©vision, d’analyse des ventes, de promotion ou de distribution. Au moment d’envisager une stratĂ©gie de marketing diffĂ©renciĂ©, l’entreprise doit donc bien mettre en balance l’accroissement attendu de ses ventes et l’augmentation de ses coĂ»ts.

Le marketing concentré

La stratĂ©gie de marketing concentrĂ©, est particuliĂšrement intĂ©ressante pour les entreprises aux ressources limitĂ©es. Au lieu d’opter pour une petite part d’un grand marchĂ©, l’entreprise cherche Ă  obtenir une grande part d’un ou de plusieurs petits marchĂ©s.

GrĂące Ă  un marketing concentrĂ©, les entreprises de l’hĂŽtellerie atteignent une position forte sur le marchĂ© dans les segments qu’ils desservent, grĂące Ă  leur plus grande connaissance des besoins de ces segments. La sociĂ©tĂ© bĂ©nĂ©ficie Ă©galement de nombreuses Ă©conomies. Si le segment est bien choisi, l’entreprise peut atteindre un taux Ă©levĂ© de retour sur investissement.

Dans le mĂȘme temps, le marketing concentrĂ© implique des risques plus Ă©levĂ©s que la normale. Le segment de marchĂ© sĂ©lectionnĂ© peut mal tourner. Pour cette raison, de nombreuses sociĂ©tĂ©s prĂ©fĂšrent opĂ©rer sur deux marchĂ©s ou plus.

Micromarketing

Les adeptes du marketing diffĂ©renciĂ© et du marketing concentrĂ© ajustent leurs offres et leurs actions marketing pour rĂ©pondre aux besoins spĂ©cifiques des divers segments visĂ©s. Pour autant, ils ne s’occupent pas de satisfaire individuellement chacun de leurs clients. Le micromarketing consiste prĂ©cisĂ©ment Ă  adapter les produits et les programmes marketing en fonction des goĂ»ts particuliers de certains individus ou de certaines clientĂšles locales. Le micromarketing se divise en deux volets :

  • Le marketing localisĂ© : Consiste Ă  adapter les marques et les promotions aux besoins et aux souhaits d’une clientĂšle locale – Ă  l’échelle d’une rĂ©gion, d’une ville, d’un quartier, voire d’un point de vente donnĂ©.
  • Le marketing personnalisĂ© : Consiste Ă  adaptater des produits et des programmes marketing aux besoins et aux prĂ©fĂ©rences de chaque client. On parle aussi de marketing one-to-one, de personnalisation de masse ou de marketing individualisĂ©.

Le choix d’une stratĂ©gie de couverture du marchĂ©

Les entreprises ont besoin de tenir compte de plusieurs facteurs dans le choix d’une stratĂ©gie de couverture d’un marchĂ© :

  • Les ressources de l’entreprise. Lorsque les ressources de l’entreprise sont limitĂ©es, le marketing est le plus logique.
  • Le degré d’homogĂ©nĂ©itĂ© du produit. Le marketing indiffĂ©renciĂ© est plus adaptĂ© pour les produits homogĂšnes. Les produits qui peuvent varier dans la conception, tels que les restaurants et les hĂŽtels, sont plus adaptĂ©s Ă  la diffĂ©renciation ou Ă  la concentration. Le stade du cycle de vie du produit doit Ă©galement ĂȘtre considĂ©rĂ©. Lorsqu’une entreprise introduit un nouveau produit, il peut ĂȘtre pratique de ne lancer qu’une seule version, le marketing indiffĂ©renciĂ© ou concentrĂ© est le plus logique. Au stade de pleine maturitĂ© dans le cycle de vie du produit, le marketing diffĂ©renciĂ© devient de plus en plus utilisable.
  • L’homogĂ©nĂ©itĂ© du marchĂ©. Si les acheteurs ont les mĂȘmes goĂ»ts, achĂštent un produit du mĂȘme prix, et rĂ©agissent de la mĂȘme façon aux efforts commerciaux, le marketing indiffĂ©renciĂ© est appropriĂ©. Enfin, les stratĂ©gies des concurrents sont importantes. Lorsque les concurrents utilisent la segmentation, le marketing indiffĂ©renciĂ© peut ĂȘtre suicidaire. Inversement, lorsque les concurrents utilisent le marketing indiffĂ©renciĂ©, une entreprise peut obtenir un avantage par l’utilisation du marketing diffĂ©renciĂ© ou concentrĂ©.